1
En lugar de tomar recursos en la forma de especialistas que le asignan al proyecto, la
organización funcional sigue intacta y el equipo del proyecto opera en forma independiente.
2
Es más probable que los proyectos se hagan a mayor velocidad cuando los participantes
dedican toda su atención al proyecto y no se distraen con otras obligaciones y deberes.
3
A menudo se da una gran motivación y cohesión en el equipo del proyecto. Los parti-
cipantes tienen una meta en común y comparten la responsabilidad respecto al proyecto y al
equipo.
4
Especialistas de distintas áreas de trabajo laboran juntos muy de cer-
ca y, con la orientación adecuada, se comprometen con la optimización del proyecto, no con sus
respectivas áreas de habilidad.
5
No sólo se ha creado un nuevo puesto administrativo (gerente de proyecto), sino que
también se asignan recursos de tiempo completo al proyecto.
6
En ocasiones, los equipos dedicados a los proyectos asumen una entidad como
suya y se da una enfermedad conocida como “proyectitis”. Véase el recuadro Caso de práctica:
el lado oscuro de los equipos de proyectos.
7
Con la creación de equipos volcados en sí mismos se inhibe el
fl ujo de la habilidad tecnológica máxima para resolver problemas.
8
La asignación de personal de tiempo completo a un pro-
yecto da lugar al dilema de qué hacer con el personal cuando el proyecto termina.
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