Es una herramienta de gestión que permite establecer el quehacer y el camino que deben recorrer las organizaciones para alcanzar las metas previstas, teniendo en cuenta los cambios y demandas que impone su entorno.
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Permite conocer la situación real en la que se encuentra una organización
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Es una metodología de Planeación Estratégica creada por Norton y Kaplan que permite evaluar el funcionamiento de una organización a partir de cuatro perspectivas clave: La perspectiva financiera, la perspectiva del cliente, la perspectiva de procesos y la perspectiva de
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C
Tiene la finalidad de proporcionar una ventaja competitiva en el mercado a las organizaciones. En el análisis VRIO se listan todos los recursos de una organización que son relevantes para competir en el mercado y se va puntuando hasta qué punto son de valor (V), raros (R), Inimitables (I) y anclados en la organización (O).
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D
Es un modelo de alto nivel utilizado al comienzo de la planificación estratégica de una organización. Las fortalezas y debilidades se consideran factores internos, y las oportunidades y amenazas se consideran factores externos .
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E
Son los fines o metas desarrollados a nivel estratégico y que la organización pretende lograr en un periodo determinado de tiempo. Podría decirse que los objetivos son los que determinan qué es lo realmente importante en su estrategia organizacional.
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F
Es un modelo estratégico que establece un marco para evaluar el nivel de competencia dentro de una industria, para así poder desarrollar una estrategia de negocio. Para este análisis se analizan cinco fuerzas que determinan la intensidad de la competencia y la rivalidad en la industria: Poder de negociación de los compradores o clientes. Poder de negociación de los proveedores o vendedores. Amenaza de nuevos competidores entrantes. Amenaza de productos sustitutos. Rivalidad entre competidores.
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G
Este modelo pretende comparar dónde está una organización actualmente y a dónde pretende llegar. Una vez existe esta comparación, se busca establecer cómo cerrar esta brecha.
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H
representan las convicciones o filosofía de la Alta Dirección respecto a qué nos conducirá al éxito, considerando tanto el presente como el futuro. Estos valores, es fácil descubrirlo, traslucen los rasgos fundamentales de lo que es la estrategia empresarial, parten de esta reflexión.
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I
Responde preguntas como: dónde estamos y hacia dónde queremos ir, qué somos y qué deberíamos ser. Su objetivo es la planificación a largo plazo, teniendo en cuenta las oportunidades ambientales presentes y futuras. Ayuda a las organizaciones a analizar sus fortalezas y debilidades y a adaptarse al medio ambiente. Se hace para todas las organizaciones, en todos los niveles. Sin embargo, involucra a los altos ejecutivos, ya que visualizan el futuro mejor que otros. Centra las fortalezas y los recursos de la organización en actividades importantes y de alta prioridad en lugar de las actividades rutinarias y cotidianas. La planificación estratégica es un proceso continuo que permite a las organizaciones adaptarse al entorno dinámico y cambiante. Coordina el entorno interno de las organizaciones con el entorno externo, los recursos financieros con recursos no financieros y los planes a corto plazo con los planes a largo plazo.
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J
Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización. Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera; de ahí el término «externas.» En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados : el inmediato, o de la industria (donde opera la organización), el ambiente nacional y el macro ambiente más amplio.
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K
proporciona un marco real para que, tanto los líderes, como los miembros de la organización, comprendan y evalúen la situación de la organización. Esto, ayuda a alinear al equipo con el fin de que empleen un lenguaje común basados en la misma información, lo que ayudará a que surjan alternativas provechosas y de valor para la organización. El plan estratégico de una organización establece el quehacer de cada miembro, lo que garantiza que las acciones de cada uno estén direccionadas hacia el cumplimiento de las metas a futuro. (
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L
Es el esquema en el cual se representa la distribución de las áreas y cómo están conectadas entre ellas. Por medio de este esquema se facilita la identificación de puestos del personal, la relación entre ellos, es decir, líneas de mando verticales y horizontales
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M
Es el motivo por el que existe dicha empresa, su razón de ser. Indica la actividad que realiza la empresa. Suele plasmarse en una declaración escrita (una frase o un párrafo) que refleja la razón de ser de la empresa.
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N
Reduce la incertidumbre en el manejo de riesgos. Fomenta la motivación y el compromiso de los colaboradores. Se opera con el enfoque esencial en los objetivos y resultados. Intensifica la eficiencia en el uso y optimización de los recursos. Con las ventajas competitivas que aporta, promueve la diferenciación con respecto a la competencia. Todas las decisiones se alinean con las metas. Mejora la toma de decisiones. Permite analizar datos medibles e indicadores de desempeño para evaluar el rendimiento tanto de los colaboradores como de la empresa. Incrementa la rentabilidad, además de la participación de mercado.
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O
Crear la estrategia Planear la estrategia Alinear la organización con la estrategia Planear la operación de la organización Controlar y aprender de la operación Probar y adaptar la estrategia Ejemplos de Modelos de Planeación Estratégica
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P
se usa junto con los factores externos de un análisis FODA.
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Q
permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización. Son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal, estas incluyen las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y de desarrollo y sistema computarizado de información de un negocio. Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la medición del desempeño y realizar la comparación con periodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden lleva a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriñar factores internos, como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.
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R
- Crecimiento de ingresos más rápido. - Crecimiento de beneficios más rápido. - Dividendos más altos. - Mayores márgenes de beneficio. - Mayor rentabilidad en capital invertido. - Mejor calificación en el mercado de bonos y créditos. - Mayores flujos de efectivo. - Un crecimiento precio de las acciones. - Reconocimiento como una compañía selecta. - Una estructura de ingresos más diversificada. - Beneficios estables durante períodos de recesión.
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S
Es el arte y ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Integra a la administración, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y los sistemas de computarizados de información para el éxito de empresa
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Es una herramienta estratégica que se utiliza para conocer la situación presente de una empresa. Las amenazas y oportunidades surgen del ambiente, mientras las fortalezas y debilidades son aspectos internos de la empresa.
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propone que las organizaciones se desarrollen dentro de un mercado no disputado (mercado de océano azul), en lugar de un mercado desarrollado o saturado (mercado de océano rojo). Este tipo de estrategia pretende generar valor a partir de que una organización logre ubicarse en un océano azul. Para comprender esto mejor vamos con un ejemplo: El éxito del Cirque du Soleil se basó precisamente en este modelo estratégico; no intentó funcionar como un circo tradicional, es decir no se insertó en un mercado de océano rojo, al contrario, creó su propio nicho, su propia demanda, e hizo algo que ningún otro circo había hecho antes, es decir, creó su océano azul.
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Describe el objetivo que espera lograr en un futuro. Se trata de la expectativa ideal de lo que quiere alcanzar la organización, indicando además cómo planea conseguir sus metas.
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Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño. Considerar: Análisis del Entorno. Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores). Grupos de interés. Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto en forma más amplia. Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc. Preguntarse: ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?
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La Planeación Estratégica no es una herramienta de predicción o de pronóstico sobre las tendencias o eventos que sucederán en su organización. Si bien es cierto que para preparar la planeación estratégica, usualmente se tienen en cuenta pronósticos financieros, de producción, etc. La Planeación Estratégica no solo involucra decisiones futuras sino la toma de decisiones actuales y diarias que afectan el futuro. La Planeación Estratégica no elimina riesgos, solo los identifica y proporciona herramientas para una mejor toma de decisiones en cada caso.
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Se consideren áreas como las siguientes: Análisis de Recursos. Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles. Análisis de Actividades. Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad Análisis de Riesgos. Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa. Análisis de Portafolio. La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización. Se deben hacer preguntas como éstas: ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores? ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?
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La valoración de una estructura abierta, descentralizada, con un mínimo de control; o la centralización con la mayoría de las decisiones importantes tomadas a los niveles superiores de la jerarquía, son opciones que pueden tener en algunas empresas un verdadero peso estratégico. Cada valor recogido en la lista resultante del análisis que hagamos necesita concretarse en una frase breve (declaración de valor) que establezca la posición de la empresa respecto a este. Asimismo debe ser estimulante la manera de expresarlo.
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