Relier Pairs Actividad 15A.Version en ligne Memorama de la información más relevante de la lectura "Gestión escolar y liderazgo directivo, claves para la calidad de la escuela". par Keko 1 Se busca contrarrestar la tendencia que se genera por la naturaleza de los colegios y por las expectativas de padres, medios, grupos de interés y el gobierno, de llevar al staff a realizar actividades que son incompatibles con las metas propuestas. 2 Visión (construcción de una visión compartida),Objetivos (fomentar la aceptación de objetivos grupales) y Altas expectativas 3 El liderazgo directivo es una pieza determinante para impulsar este cambio en la gestión y forma parte sustantiva de los modelos de calidad. 4 La existencia de una mayor descentralización en los sistemas educacionales ha llevado a una creciente responsabilización de los niveles intermedios y locales en el logro de “calidad para todos”, meta mayor de las políticas educativas en la actualidad. 5 Desarrollar personas 6 Identificar nuevas oportunidades para la organización, desarrollando, articulando e inspirando a los demás con dicha visión de futuro. Esto implica establecer valores centrales y alinear al staff y a los alumnos con ellos, de manera que la visión propuesta pueda ser alcanzada. 7 Reclutamiento: no suelen existir muchos candidatos para asumir estas responsabilidades, que son vistas, con razón, como desmedidas y mal recompensadas. Además, los candidatos disponibles suelen no tener el perfil requerido. 8 El liderazgo es básicamente influencia sobre otros, produciéndose, a partir del mensaje y ejemplo del líder, una modificación voluntaria de creencias, actitudes y conductas de los seguidores. 9 Permite que la gestión de la organización tenga una orientación compartida, que debe fundarse en un propósito moral mayor para persistir en el tiempo, así como alienta el desarrollo profesional de las personas que la constituyen, logrando no solo más compromiso grupal, sino que también mayor creatividad y productividad de todos en sus tareas. 10 Construir el conocimiento y las habilidades que requiere el personal para realizar las metas de la organización, así como también, el compromiso y resiliencia, que son las disposiciones que éste necesita para continuar realizándolas. 11 Su utilización como referentes movilizadores de procesos de transformación de las instituciones escolares, subyacen los hallazgos de investigación y la experiencia en la acción misma del movimiento a favor de la efectividad escolar. 12 Proveer apoyo técnico a los docentes (supervisión, evaluación, coordinación),monitoreo (de las prácticas docentes y de los aprendizajes) y evitar distracción del staff de lo que no es el centro de su trabajo. 13 Quiénes desempeñan esta posición no tienen una perspectiva de desarrollo profesional, que permitiera que fuesen enfrentando diferentes –y crecientes- desafíos en el tiempo. Tampoco suele existir un sistema de incentivos que favorezca el buen desempeño de manera sostenida o que posibilite que los directivos bien evaluados puedan acceder a otras oportunidades superiores de desarrollo profesional. 14 15 1) Contar con estándares precisos a cumplir tanto para el aprendizaje de los alumnos como respecto de la gestión institucional. 2) Contar con sistemas de rendición de cuentas de los establecimientos respecto de las comunidades escolares. 3) Tener responsabilidades claramente definidas en tanto nivel meso. 4) Darle continuidad en el tiempo a la estrategia educativa definida. 5) Realizar un liderazgo cuyo foco esté claramente priorizado en términos de los aprendizajes de los estudiantes, generando capacidades y dotando de recursos instruccionales y tecnología que faciliten la mejora en las escuelas. 6) Fomentar sistemáticamente el desarrollo profesional de los directivos y de los docentes de las escuelas. 7) Desarrollar un plan educativo consistente y pertinente a la realidad de las escuelas. 8) Contar con la información adecuada oportunamente y hacer un uso sistemático de aquella. 9) Promover la asociatividad y el trabajo colaborativo entre las escuelas. 10) Hacer un uso eficiente de los recursos materiales existentes. 16 Pueden estar al servicio de estrategias de mejoramiento de diverso tipo y que apuntan a objetivos diferentes, como son el logro de ciertos mínimos de calidad o bien el alcanzar sitiales de excelencia. Es así como pueden constituir una referencia relevante para la labor de inspección y supervisión que realizan ciertas agencias estatales encargadas de resguardar ciertos “mínimos a cumplir” en la calidad del servicio que entregan los establecimientos educacionales. 17 El nivel intermedio (o meso) es el que articula las políticas nacionales con las labores y proyecto educativo que se desarrolla en las escuelas, siendo clave para el logro de un sistema escolar efectivo la articulación (o alineamiento) entre estos tres niveles. 18 Cambiar una mirada que mire exclusivamente al interior del establecimiento por una que asigne un rol significativo a los apoderados y que se vincule con la comunidad. Le pertenece a : 19 Existe un problema de equidad: la mejor dirección escolar la tienen las escuelas que, comparativamente, menos lo requieren. Así es habitual que los establecimientos que atienden a los establecimientos más pobres y vulnerables tengan mayores dificultades para conseguir directores competentes y que, en caso de atraerlos, ellos tiendan a migrar prontamente a otras realidades más acomodadas. 20 El desarrollo de modelos de calidad ha permitido brindar una orientación a las comunidades escolares, especificando ámbitos que, siguiendo los avances existentes en el estudio del desarrollo organizacional, deben estar adecuadamente cubiertos en el quehacer de la escuela. 21 Tiene relación con los sistemas de formación para la dirección escolar. Es habitual que los cursos de pre-servicio que los candidatos desarrollan tengan poca relación con los desafíos que tendrán al frente de las escuelas, así como que se privilegie la dimensión administrativa por sobre la educativa. 22 La posición misma del director no suele estar bien definida, y, cuando lo está, se tiende a otorgarle pocas atribuciones reales. Las altas expectativas sobre la gestión directiva, que suelen sindicar al director como el conductor del proyecto educativo del establecimiento, no están generalmente equilibradas con las posibilidades reales y formales que poseen para ingerir en la marcha de la organización. 23 24 Ha permitido salir de definiciones genéricas sobre el liderazgo directivo o que lo atribuían a propiedades y factores difícilmente replicables (como el carisma o personalidad excepcional del líder). 25 La proyección de la organización, la estructura que se adopta, el desarrollo de las personas y el impulso del programa pedagógico. 26 Un modelo de gestión escolar es un referente metodológico de análisis, planificación y mejora de la escuela (Uribe, 2008).
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