La evolución de los modelos de gestión de las teorías de administración y de gestión contemporáneas están basadas en los desarrollos históricos y en la evolución de los __________________
A.
Procesos productivos.
B.
Procesos adaptivos
C.
Procesos químicos
D.
Procesos adquisitivos
2.
En el periodo comprendido entre 1940 y 1980, la gestión empresarial se puede clasificar en cuatro modelos de gestión.
A.
producción para aumentar la productividad, gestión de los recursos financieros, centrado en el mercadeo, gestión del talento humano.
B.
producción para aumentar la capacidad de inversión, gestión de los recursos financieros, centrado en el mercadeo, gestión del talento humano
C.
producción para aumentar la productividad, gestión de los recursos financieros, centrado en el mercadeo
D.
producción para aumentar la productividad, gestión de los recursos financieros, gestión del talento humano
3.
Cual de los siguientes no hace parte de los elementos de una organización?
A.
Adaptación.
B.
Recursos
C.
Procesos
D.
Infraestructura
4.
Las _________ y la __________ son la base de la eficiencia y deben considerarse como ficha claveen la organización estructural de cada empresa.
A.
Las personas y la tecnología
B.
Las personas y los procesos
C.
La tecnología y la parte administrativa
D.
Ninguna de las anteriores
5.
Definición de estructura organizacional según Lusthaus, 2002.
A.
Proceso mediante el cual la organización trata de coordinar el trabajo y asignar funciones y responsabilidades a personas y grupos de una organización.
B.
Proceso en que la organización busca la estabilidad económica de los diferentes grupos de trabajo
C.
Todas las anteriores
D.
Ninguna de las anteriores
6.
Principios de una organización
A.
División de trabajo, coordinación, autoridad, responsabilidad.
B.
División de trabajo, coordinación, autoridad
C.
División de trabajo, autoridad, responsabilidad
D.
Ninguna de las anteriores
7.
A principios del siglo XX los escritores se centraban en una estructura formal según:
A.
Weber 1947
B.
Taylor 1947
C.
Dikson 1939
D.
Bennis 1969
8.
Estructura de mando vertical.
A.
Todas las anteriores.
B.
Modelo organización jerárquica
C.
Modelo organización mixta
D.
Modelo organización funcional
9.
una de las siguientes no hace parte de las estructuras de mando.
A.
Dispersa.
B.
Vertical
C.
Simple
D.
Matricial
10.
Tipos de organizaciones modernas.
A.
Virtual y sin fronteras.
B.
virtual y sin limites
C.
de computación y de sistemas.
D.
de compatibilidad y de avances tecnológicos
11.
Herramienta utilizada para la asignación de responsabilidades y relación de actividades con recursos. En esta matriz se define que se debe delegar y a quién
Es el director ejecutivo, gerente general también conocido como ejecutivo delegado, es la máxima autoridad de gestión y dirección administrativa en una organización.
A.
CEO.
B.
CIO
C.
CAE
D.
Ninguna de las anteriores
14.
Es el director de informática, director de tecnología de la información, es el cargo de más alto rango y es el responsable TI.
A.
CIO
B.
CEO
C.
DOA
D.
ABG
15.
Es el director financiero, el principal responsable de la gestión de los riesgos financieros.
A.
CFO.
B.
CIO
C.
CEO
D.
OEA
16.
Se refiere a garantizar que TI entregue los beneficios acordados, alineados y con las estrategia y optimizando los costos.
A.
Entrega de valor.
B.
Entrega etica
C.
Entrega social
D.
Entrega distributiva
17.
Los riesgos se pueden administrar a través de:
A.
Todas las anteriores.
B.
Mitigación
C.
Transferencia
D.
Aceptación
18.
Hace referencia a la optimización en las inversiones de TI y a la adecuada administración de los recursos críticos.
A.
Administración de los recursos
B.
Administración empresarial
C.
Administración ecológica
D.
Ninguna de las anteriores
19.
Cual de los siguientes no es un beneficio proporcionado por el gobierno TI.
A.
Aumentar capacidad.
B.
Mayor transparencia
C.
Mayor respuesta en TI
D.
Mayor control
20.
Se consideran recursos críticos administración de las TI.
A.
Infraestructura, aplicaciones, información y personas.
B.
Infraestructura, Registros, información y personas
C.
Infraestructura, aplicaciones, desinformación y personas
D.
Infraestructura, aplicaciones, información
21.
Analizar todos los aspectos del mercado, y en particular, el comportamiento y las necesidades de los clientes, lo cual puede aportar información muy valiosa con la que alimentar el proceso de innovación; es el principal objetivo de:
A.
Análisis de mercado.
B.
Análisis de patentes
C.
Auditorías
D.
Gestión de cartera
22.
Son beneficios del análisis de mercado, excepto:
A.
La reducción del interés y la disposición contra los nuevos productos dentro de la empresa.
B.
La reducción de los tiempos y costes de desarrollo.
C.
Una mejor toma de decisiones con respecto al «marke-ting mix».
D.
El aumento de la validez de las prospecciones de mercado.
23.
Al planificar o comenzar la prospectiva tecnológica, resulta útil tener en cuenta:
A.
Las razones por las que se hace, los recursos que se necesitarán y de cuáles se puede disponer, el tiempo que se necesitará, cómo aprender las técnicas y mejorar el proceso general.
B.
Las razones por las que se hace, los recursos que se necesitarán y de cuáles se puede disponer, cómo aprender las técnicas y mejorar el proceso general sin proyectar el tiempo que se necesita para realizarlo.
C.
Los recursos que se necesitarán y de cuáles se puede disponer, el tiempo que se necesitará, cómo aprender las técnicas y mejorar el proceso general.
D.
Las razones por las que se hace, los recursos que se necesitarán y de cuáles se puede disponer, el tiempo que se necesitará, realizar el proceso.
24.
Se utiliza cuando se requiere un consenso entre las opiniones de los expertos sobre el tiempo, probabilidad e identificación de las futuras metas tecnológicas o de las necesidades del consumidor y de los factores que probablemente vaya a afectar a su consecución.
A.
La técnica Delphi
B.
Prospectiva tecnológica
C.
Técnica del árbol de relevancia
D.
Forecasting
25.
La prospectiva puede ser una actividad ocasional, pero, es recomendable que se realice de forma continua y se integre en los planteamientos y cultura operativa de la empresa, ya que:
A.
Si los ejercicios de prospectiva no se entienden y estructuran claramente pueden consumir una cantidad considerable de recursos de esfuerzo y gasto.
B.
Si los ejercicios de prospectiva no se entienden y estructuran claramente pueden consumir una cantidad considerable de gasto sin esfuerzo.
C.
Si los ejercicios de prospectiva no se entienden y estructuran claramente no consumen gasto.
D.
Si los ejercicios de prospectiva no se entienden y estructuran claramente puede realizarse la prospectiva tecnológica.
26.
En que consiste el benchmarking
A.
Consiste en medir los procesos, productos y/o servicios de una organización y compararlos con los correspondientes en las empresas best in class, es decir, con los mejores procesos, productos y servicios que se puedan encontrar.
B.
Consiste en medir los procesos, productos y/o servicios de una organización y distinguirlos con los correspondientes en las empresas best in class, es decir, con los mejores procesos, productos y servicios que se puedan encontrar.
C.
Consiste en cualificar los procesos, productos y/o servicios de una organización y compararlos con los correspondientes en las empresas best in class, es decir, con los mejores procesos, productos y servicios que se puedan encontrar.
D.
Consiste en medir los procesos, productos y/o servicios de una organización y compararlos con los correspondientes en las empresas best in class, es decir, con los procesos, productos y servicios similares que se puedan encontrar.
27.
En qué áreas de una empresa se puede aplicar el benchmarking
A.
Competitivo, de proceso, funcional, genérico, sectorial, producto, estratégico, táctico.
B.
Administrativo, de proceso, funcional, genérico, sectorial, producto, estratégico, táctico.
Competitivo, de proceso, sistemático, genérico, sectorial, producto, estratégico, planeación
28.
El objetivo principal del benchmarking
A.
Ayudar a la empresa a identificar las mejores prácticas, que llevan a resultados superiores a aquéllos que las utilizan, los denominados mejores de su clase, con el objetivo de mejorar el propio funcionamiento, alcanzando y superando a éstos.
B.
Obtener y evaluar información sobre patentes que tendrá variadas aplicaciones para la gestión estratégica de la tecnología.
C.
Las auditorías de capacidades, de tecnología y de innovación, son todas ellas herramientas de diagnóstico que pueden ser integradas en diferentes funciones de la gestión de la tecnología.
D.
Ninguna de las anteriores
29.
Son beneficios generales de la información sobre patentes, excepto
A.
Orientación de la producción
B.
Buena relación entre beneficios y costes
C.
Disponibilidad
D.
Puntualidad
30.
Reconocer la importancia de la información sobre patentes se convierte en algo importante para las empresas que deben decidir cómo realizar los análisis de los datos estratégicos sobre patentes. Existen dos alternativas básicas:
A.
Ninguna de las Opciones.
B.
Interna y productiva
C.
Interna y funcional
D.
Externa y funcional
31.
Es un estudio o inventario de los recursos, activos, requisitos, sistemas y procedimientos. Se pueden auditar los recursos físicos o los intelectuales (humanos), los sistemas de gestión de la calidad, o las características organizativas
A.
Auditoria
B.
Gestión de cartera
C.
Evaluación de proyectos
D.
Creatividad
32.
Las técnicas tradicionales de análisis de capacidades se pueden basar en
A.
Todas las anteriores.
B.
El análisis funcional, el benchmarking, entrevistas de evaluación.
C.
El análisis de los fallos, el análisis de los incidentes críticos, el análisis del aprendizaje laboral.
D.
En el análisis de las fases y puntos clave, el análisis de las capacidades manuales.
33.
Es la técnica de auditoría más difícil de diseñar y desarrollar en el ámbito interno de una empresa. En el caso del análisis de las capacidades o del conocimiento, y en el caso de los requisitos tecnológicos y de la disponibilidad tecnológica, el propio negocio probablemente sepa mejor que nadie qué se necesita para realizar cada trabajo o gestionar cada proceso empresarial.
A.
Auditorías de innovación
B.
Auditorías de tecnología
C.
Auditorías de capacidades
D.
Ninguna de las anteriores
34.
Las técnicas que tratan de la gestión de cartera comparten ciertos aspectos que son
A.
Equilibrar los resultados derivados de evaluar cada uno de los proyectos individuales que la forman y examinar cada proyecto con los mismos criterios para intentar garantizar la consistencia y validez de los datos que en ellos se incluyan.
B.
Comparar los resultados derivados de evaluar cada uno de los proyectos individuales que la forman y medir cada proyecto con los mismos criterios para intentar garantizar la consistencia y validez de los datos que en ellos se incluyan.
C.
Calcular los resultados derivados de evaluar cada uno de los proyectos individuales que la forman y materializar cada proyecto con los mismos criterios para intentar garantizar la consistencia y validez de los datos que en ellos se incluyan.
D.
Ninguna es Correcta
35.
Pensamiento estratégico: La gestión de cartera aporta una manera de incluir los temas tecnológicos en la planificación empresarial. Lo anterior es un beneficio de
A.
Gestión de cartera
B.
Análisis de mercado
C.
Benchmarking
D.
Prospectiva tecnológica
36.
Es un objetivo general de la evaluación de proyectos
A.
Todas son correctas
B.
Establecer las prioridades entre el conjunto de proyectos.
C.
Tomar una decisión acerca de si se debe seguir adelante con un proyecto o no
D.
Conseguir una comprensión general del proyecto.
37.
Uno de los métodos establecidos hace más tiempo, resulta fácil de aplicar. Se critica una limitada precisión. La clave es la relación (beneficio financiero)/(coste) cuyas estimaciones de beneficios debería acordar marketing. Es una descripción breve de qué tipo de técnica de evaluación de proyectos
A.
Métodos de ratios financieros
B.
Métodos de ratios financieros
C.
Métodos de matriz
D.
Métodos matemáticos
38.
Se puede realizar sobre una base anual en los proyectos más largos o en una escala temporal más breve para proyectos de más corto plazo, incluso se puede reducir a una periodicidad semanal
A.
Análisis del cash-flow
B.
Check list
C.
Todas son correctas
D.
Ninguna de las anteriores
39.
Tipo de técnicas de evaluación de proyectos, excepto
A.
Todas son correctas
B.
Análisis del cash-flow
C.
Check list
D.
Análisis de decisiones
40.
Cuál es la Información de entrada que se utiliza en la evaluación de proyectos
A.
Tecnológica, interna, financiera, de mercado, de negocio
B.
Tecnológica, interna, financiera, de mercado, de marketing
C.
Tecnológica, externa, financiera, de mercado, de negocio
